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電商業績下滑,你還在死磕運營么?這個打法早就OUT了!

1339 人參與  2019年06月17日 14:39  分類 : 新媒體運營  評論

  過去10年,電商都形成了一個思維習慣,業績好的時候,死磕運營;業績下滑的時候,更加死磕運營。然而,在漫長的價值鏈條中,電商店鋪運營只是其中的小部分工作。對于成熟電商而言,運營技能的差距越來越小,甚至可以忽略不計。而商品策略與產品創新、品牌視覺與公關、供應鏈管理、組織效率與人才梯隊等多兵種聯合作戰,才是真正拉開差距的分水嶺。

  01 運營人才

  小公司的寶,大公司的草

  我們先來看一下數據:以上海人才市場為例,綜合獵聘網和前程無憂的招聘數據,包括上市公司在內,電商運營經理的年度薪酬區間為18~35萬之間,運營店長/主管的薪酬為12~20萬之間。

  這個薪酬跟其他產品、市場、品牌、技術等人才相比,并無太大的優勢。然而,我們再看看中小城我是錢QQ/微信:9301558市的普通電商公司,卻是另外一番景象:運營店長年薪50萬以上很常見,有的年薪動輒超過100萬,最高紀錄是年薪300萬!

  莫非小公司的運營經理水平比上市公司的還要高?非也。關鍵問題在于不同公司的經營策略和打法不一樣,導致崗位的相對重要性不一樣。初創電商公司,純粹就是賣貨的模式,公司的業績主要取決于運營打造爆款的能力和推廣水平;并且,公司也沒有人才梯隊,嚴重依賴某個店長,所以按照提成制,店長薪酬就比老板還高。

  而對于成熟的電商公司,尤其是頭部商家和細分類目領導品牌,已經出現了嚴密高效的組織職能分工,已經建立完整的人才梯隊。結果就是:業務不再依賴于運營打天下,業績不再依賴于某個店長的貢獻。不是說成熟電商公司的運營不重要,而是說運營并不比其他職能部門更重要。

  02 業績驅動

  運營之外見分曉

  大多數中小電商企業是靠運營驅動的,然而,運營并不是業績驅動的唯一手段。如果要從競爭中脫穎而出,還需要從運營之外下功夫。

  案例1:產品驅動型

  比如韓都衣舍的300多個買手小組,一年開發新品3萬款,數量上超過快時尚鼻祖ZARA,開發質量上也我是錢QQ/微信:9301558遙遙領先,庫存周轉率達到4~5次,而同樣屬于頭部淘品牌的茵曼和裂帛,庫存周轉率只有2~3次。

  韓都衣舍的產品迭代更新速度極快,那么就不屬于長爆款的打法,關鍵是產品給力,供應鏈響應快,能夠快速測試出短爆款,轉化率和售罄率很高。顯然,韓都衣舍的運營經理換了誰來做都不重要,關鍵在于產品創新能力和供應鏈響應速度。

  案例2:品牌驅動型

  我們選擇小家電品牌小狗電器和小熊電器做對比研究:小狗電器在組織架構上建立了品牌傳播中心,聚焦于吸塵器產品,以產品創新和品牌塑造為導向,2017年度品牌品牌投入占比17.97%,毛利率46.23%,人效223.64萬/年/人。

  小熊電器在組織架構上建立了營銷中心,產品覆蓋創意小家電全品類,以銷售與運營為導向,2017年度品牌投入占比5.33%,毛利率33.16%,人效106.20萬/年/人。

  顯然,小狗電器側重于品牌驅動,當然,作為品牌的支撐點,產品技術研發也是驅動力之一。在這種情況下,運營的角色就不是最重要的。

  案例3:營銷驅動型

  小罐茶橫空出世的背后,是創始人杜國楹的營銷概念炒作能力以及雄厚的資源支撐。因為他是背背佳、好記星、E人E本、8848鈦金手機等品牌的創始人。在小罐茶公司,最有話語權的部門肯定不是運營,而是公關策劃及廣告部門。

  案例4:供應鏈驅動型

  植護紙巾屬于典型的爆款供應鏈,作為生產廠商推出的“廠牌”,從原材料采購、生產流程到倉儲物流等全套我是錢QQ/微信:9301558供應鏈管控做到了極致,將規模效應做到了極致,將成本控制做到了極致,一包紙巾最低售價0.9元,大促最低凈利潤只有3分錢/包,一年賣出10億多包。這樣的產品,是不需要推廣費用的,4000萬粉絲的獲客成本幾乎為零。在這種情況下,運營的重要性肯定讓位于供應鏈管理部門。

  案例5:老用戶驅動型

  電商就像游牧民族,總是在追著流量紅利跑。如果銷售都靠新客戶支撐,那么就非常累,推廣成本越來越高。我們分析細分類目的頭部品牌,除了某些復購周期很長的耐用品比如全屋定制家具,其他品牌都擅長于將新客戶沉淀為老客戶。細分類目頭部品牌活得滋潤的奧秘,就是老客戶貢獻占比高,比如江南布衣,2018年會員貢獻了68.5%的銷售額。老客戶貢獻高,意味著獲客成本低。

  假設類目商家平均獲客成本高于100元時,那么頭部品牌的獲客成本可以做到小于50元。老用戶驅動的電商,肯定同時也是品牌驅動型,在流量下滑的形勢下,抗風險能力大大增強,對于運營推廣的依賴性較小。

  

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  03 排兵布陣

  從運營打頭陣到聯合作戰

  很多電商公司,運營都在孤軍奮戰。全靠高超的“打砸搶燒”運營技能來彌補產品、品牌、供應鏈、組織與人才梯隊的不我是錢QQ/微信:9301558足。然而,這樣的局面,最終都會遇到成長的天花板。尤其在業績下滑時候,一味死磕運營,只會加速下滑,擴大虧損,跳不出旋渦。下面是我們學員的幾個真實案例。

  案例1:某服飾工廠品牌,全靠低價競爭做到了過億的規模,然而平均毛利率不到30%,過去兩年只有3%的凈利潤。今年首次出現了虧損,團隊都知道是毛利率太低導致的,但是從運營層面,習慣做低價爆款的玩法,對于如何提升品牌附加值和毛利率束手無策。

  案例2:某高端保健產品品牌,以前一直用單價1500元以上的產品作為主打。今年以來,市場消費疲軟,高端產品賣不動了,流量沒有大的變化,但是轉化率持續走低。該公司高層認為,這是運營出了問題,是引流不精準導致的,繼續死磕運營,加大推廣引流,推廣費用占比一度超過40%,導致單月出現了虧損。

  分析發現,該細分類目中高端市場成交的主力價格帶,已經轉移到300~800元之間。該公司的產品布局,無論價格還是功能訴求,都不在主流成交帶之內。那么,該公司必須重新布局產品梯隊,才有出路。當然,這就靠運營之外的功夫了。

  案例3:某運動鞋品牌的代理商A,一直在同類店鋪中領先。然而,另外一個同品牌的代理商B后來居上, B公司的爆款坑產、排名和轉我是錢QQ/微信:9301558化率等指標都超過了A。經過調研和分析,我們發現了A、B兩個公司的差異:A公司屬于店長驅動型,缺乏職能部門分工和人才梯隊的培養,公司主要靠店長一個人維系,店長一直靠經驗打法,老革命遇到新問題,經驗不奏效了。

  B公司之前一直是耐克等大品牌的代理商,有完善的職能架構和專業的人才梯隊,有大品牌的運營經驗。一個賣貨型的店長,單槍匹馬對抗一支品牌型的職能團隊,當然立見高下。

  從上面的案例,我們可以得到一些啟發。電商公司應該重新排兵布陣(如上圖),從“擼串”陣法——依靠運營單兵種打頭陣,變成“三叉戟”陣法——依靠產品、品牌、運營、供應鏈等多兵種聯合作戰。尤其是當運營遇到了天花板,就要跳出死磕運營的旋渦,從職能部門找突破口。

  需要注意的是,多兵種聯合作戰的基礎,就是建設職能型組織和人才梯隊。老板的重要工作,就是排兵布陣。排兵就是建設人才梯隊,布陣就建設高效組織。有的電商老板擔心排兵布陣會增加人力成本,記住一點:因人成事,水漲船高。我們調研發現,一二線城市電商公司人力成本占比8%~12%是正常水平(三四線城市相應低一些),建設了人才梯隊和職能組織之后,薪酬占比仍舊在這個正常水平之內。

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